Pourquoi une équipe avec beaucoup de stars, comme l’ancien PSG (Messi, Neymar, Mbappé…) ne peut pas fonctionner ?

Une étude sur cinq grands championnats européens montre qu’au-delà de 60% de joueurs vedettes dans un effectif, la performance collective commence à chuter.

Le PSG a remporté la Ligue des champions en 2025, puis conservé son titre la saison suivante, alors même que Lionel Messi, Neymar et Kylian Mbappé avaient déjà quitté le club. Ce genre de scénario n’est pas un accident isolé dans le monde du football. Régulièrement, des effectifs bardés de stars déçoivent sur le terrain, tandis que des équipes bien moins huppées sur le papier surprennent tout le monde. Une équipe de chercheurs a voulu comprendre ce paradoxe en profondeur, en analysant 1750 matchs joués dans les cinq grands championnats européens. Leur conclusion vient bousculer une croyance largement partagée, aussi bien dans le sport qu’en entreprise.

Trop de talent peut-il nuire à une équipe ?

Une équipe de chercheurs s’est penchée sur ce phénomène en analysant 1750 matchs joués par 91 clubs dans les cinq grands championnats masculins européens lors de la saison 2017-2018. Leur conclusion est clair:

Accumuler les meilleurs éléments ne garantit pas la victoire. Passé un certain seuil, chaque star supplémentaire dans l’effectif ferait même reculer les chances de gagner.

Pour mener cette étude, les chercheurs ont défini un joueur « vedette » comme celui ayant obtenu une note moyenne d’au moins 80 sur 100 dans le jeu vidéo FIFA, sur trois saisons consécutives. Ce critère ne concerne qu’un joueur sur cent parmi les près de 30 000 recensés dans la base de données utilisée, soit environ 10% des effectifs des cinq championnats étudiés. Sur le plan financier, la valeur marchande médiane de ces joueurs atteint 17,4 millions d’euros, contre 2,1 millions pour un joueur standard : un écart de huit fois.

En croisant la proportion de vedettes par équipe avec les résultats obtenus, les chercheurs ont observé une relation en forme de U inversé. La performance progresse avec le talent jusqu’à un certain point, puis s’inverse. Ce point de bascule se situe à 60% de joueurs vedettes dans l’effectif. Au-delà, ajouter encore des stars réduit la probabilité de victoire plutôt que de l’augmenter.

Les stars attirent le jeu unilatéralement

L’explication ne tient pas seulement au talent individuel, mais à la manière dont il circule sur le terrain. Les chercheurs ont reconstitué les circuits de passes de chaque match sous forme de réseaux, en mesurant deux caractéristiques : la densité de ces réseaux, c’est-à-dire le nombre de joueurs directement connectés entre eux par des passes, et leur centralité, qui indique si le jeu repose sur un ou deux joueurs ou s’il se répartit largement dans l’équipe.

Le résultat est net. Les équipes riches en stars obtiennent de moins bons résultats lorsque le ballon circule surtout entre quelques individus, laissant le reste du groupe à l’écart. À l’inverse, quand la possession se répartit entre tous les joueurs sans revenir systématiquement aux mêmes, ces mêmes équipes tirent bien davantage parti de leur talent.

Deux matchs de Bundesliga illustrent ce contraste. Lors de la saison 2017-2018, le Bayern Munich, qui alignait 71% de vedettes, a écrasé le Borussia Dortmund (43% de vedettes) sur le score de 6-0, porté par une circulation de balle dense et bien répartie entre les joueurs. À l’inverse, l’AS Roma, avec 50% de vedettes mais un jeu trop centré sur ses meilleurs éléments, s’est inclinée 1-3 face à l’Inter Milan, qui n’en comptait que 36%.

Autre enseignement frappant : des équipes ne comptant que 25% de vedettes, mais organisées autour d’une circulation de balle décentralisée où chaque joueur prend sa part, affichent une probabilité de victoire supérieure de 35% à ce que leur seul niveau de talent laissait prévoir. Ces équipes finissent même par surpasser, en probabilité, des effectifs comptant plus de 60% de stars mais mal organisés.

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Ce que cela change pour les organisations

Cette logique dépasse largement le terrain de football. Les chercheurs établissent un parallèle direct avec les équipes de recherche et développement, les comités de direction ou les groupes de travail transversaux, où les tâches sont elles aussi fortement interdépendantes. Dans ce type de structure, accumuler les profils les plus brillants sans repenser l’organisation du travail expose à des rendements décroissants, voire négatifs.

Le message adressé aux managers est clair : la question centrale n’est plus seulement de savoir qui recruter, mais comment faire travailler les équipes ensemble. Trois leviers ressortent de l’étude. D’abord, organiser les tâches et les circuits d’information en fonction du profil des collaborateurs les plus performants, pour éviter qu’ils ne concentrent tout le travail. Ensuite, mettre en place ces schémas de collaboration dès le démarrage d’un projet, car les habitudes de fonctionnement observées en cours de saison montrent une forte inertie une fois installées. Enfin, surveiller ces dynamiques dans la durée, pour éviter qu’un départ, un succès ou un échec précoce ne vienne déstabiliser un équilibre qui fonctionnait.

Un joueur vedette coûtant environ huit fois plus qu’un joueur ordinaire, les sommes investies dans le recrutement de stars pourraient, dans bien des cas, être mieux employées à structurer la collaboration au sein d’une équipe déjà en place. Le talent reste une ressource précieuse, mais il ne se transforme en performance que s’il est mis en réseau avec le reste du collectif.